Designers, (Re)define Success First
by Lennart Overkamp
Published in Industry, User Experience, Workflow & Tools
حدود دو سال و نیم پیش ایدهٔ طراحی اخلاقی روزانه را مطرح کردم. این ایده از ناامیدی من از موانع زیاد برای دستیابی به طراحی قابل‌استفاده و عادلانه نشئت گرفته است؛ از حریم خصوصی، عاملیت و تمرکز افراد محافظت می‌کند؛ به نفع جامعه است؛ و طبیعت را احیا می‌کند. من استدلال کردم که ما باید بر ناراحتی‌هایی که ما را از رفتار اخلاقی باز می‌دارد غلبه کنیم و اخلاق طراحی را با ادغام ساختاری آن در کار، فرآیندها و ابزارهای روزانه‌مان به سطح عملی‌تر ارتقا دهیم.
متأسفانه، ما هنوز با این ایده‌آل فاصله داریم.
در آن زمان، من هنوز نمی‌دانستم چگونه اخلاق را به‌صورت ساختاری یکپارچه کنم. بله، من ابزارهایی را پیدا کرده بودم که در پروژه‌های قبلی برایم کار کرده بودند، مانند استفاده از چک‌لیست، ردیابی فرضیات، و جلسات «واقعیت تاریک»، اما موفق به استفاده از آنها در هر پروژه‌ای نشدم. هنوز برای زمان و پشتیبانی تلاش می‌کردم، و در بهترین حالت فقط تا حدی به کیفیت بالاتر (اخلاقی) طراحی دست یافته بودم ــ که با تعریف من از یکپارچگی ساختاری فاصلهٔ زیادی داشت.
تصمیم گرفتم علتی که در کسب‌وکار ما را از تمرین طراحی اخلاقی روزانه باز می‌دارد را عمیق‌تر دنبال کنم. اکنون، پس از تحقیقات و آزمایش‌های زیاد، معتقدم کلیدی را پیدا کرده‌ام که به ما اجازه می‌دهد اخلاق را از نظر ساختاری یکپارچه کنیم. و به‌طرز شگفت آوری ساده است! اما ابتدا باید بزرگنمایی کنیم تا از آنچه که در برابرش قرار داریم درک بهتری به دست آوریم.
سیستم را تحت تأثیر قرار دهید
متأسفانه، ما در یک سیستم سرمایه‌داری گرفتار شده‌ایم که مصرف‌گرایی، نابرابری و فانتزی رشد بی‌پایان را تقویت می‌کند. سطح دریاها، دما و تقاضا برای انرژی همچنان بدون چالش در حال افزایش هستند، در حالی که شکاف بین غنی و فقیر همچنان گسترده‌تر می‌شود. سهامداران انتظار بازدهی بالاتری از سرمایه‌گذاری خود دارند و شرکت‌ها احساس می‌کنند که مجبورند اهداف کوتاه‌مدتی را تعیین کنند که منعکس‌کنندهٔ این بازده باشد. در طول دهه‌های گذشته، این اهداف ذهنیت انسان‌محور ما را به یک ماشین قدرتمند تبدیل کرده است که سطوح بالاتر مصرف را ارتقا می‌دهد. هنگامی که ما برای سازمانی کار می‌کنیم که «رشد دو رقمی» یا «اهداف فروش سلطه‌جویانه» را دنبال می‌کند (که 99 درصد از ما را شامل می‌شود)، مقاومت در برابر آن در حالی که دوستدار انسان هم باشیم بسیار سخت خواهد بود. حتی با بهترین نیت و با وجود اینکه دوست داریم بگوییم که راه‌حل‌هایی برای مردم ایجاد می‌کنیم، ما خود بخشی از مشکل هستیم.
برای تغییر این موضوع چه کنیم؟
ما می‌توانیم با عمل در سطح مناسب سیستم شروع کنیم. دونلا اچ. میدوز، متفکر سیستمی، زمانی راه‌های تأثیرگذاری بر یک سیستم را به ترتیب اثربخشی فهرست کرد. وقتی این موارد را در طراحی اعمال می‌کنید، درمی‌یابید که:
- در پایین ترین سطح اثربخشی، می‌توانید بر اعدادی مانند امتیازات قابلیت استفاده یا تعداد انتقادات طراحی تأثیر بگذارید. اما هیچ‌کدام از اینها مسیر یک شرکت را تغییر نمی‌دهند.
- به‌طور مشابه، تأثیرگذاری بر حمایت‌ها (buffers) (مانند بودجهٔ تیم)، سهام (مانند تعداد طراحان)، جریان‌ها (مانند تعداد استخدام‌های جدید)، و تأخیرها (مانند زمانی که برای شنیدن تأثیر طراحی طول می‌کشد) تاثیر قابل توجهی روی یک شرکت نخواهند داشت.
- تمرکز بر حلقه‌های بازخورد مانند کنترل مدیریت، شناخت کارکنان، یا سرمایه‌گذاری در سیستم طراحی می‌تواند به شرکت کمک کند تا در دستیابی به اهداف خود بهتر شود. اما این خود اهداف را تغییر نمی‌دهد، به این معنی که سازمان همچنان بر خلاف ایده‌آل‌های طراحی اخلاقی شما کار خواهد کرد.
- سطح بعدی، جریان‌های اطلاعات، چیزی است که اکثر طرح‌های اخلاقی در حال حاضر بر آن تمرکز می‌کنند: تبادل روش‌های اخلاقی، جعبه‌ابزارها، مقالات، کنفرانس‌ها، کارگاه‌ها و غیره. این همان جایی است که طراحی اخلاقی عمدتاً در حد نظری باقی مانده است. ما در تمام این مدت روی سطح اشتباه سیستم تمرکز کرده بودیم.
- برای مثال قوانین را در نظر بگیرید ــ آنها هر بار دانش را شکست می‌دهند. قوانین قابل‌قبولی وجود دارند، مانند نحوهٔ عملکرد مالی، یا تعریف تیم اسکرام از انجام شده‌ها. اما طراحی اخلاقی همچنین می‌تواند توسط قوانین غیررسمی که برای حفظ سود هستند، خفه شود. این قوانین اغلب از طریق نظراتی مانند «مشتری آن را نخواسته» یا «آن را خیلی بزرگ نکنید» آشکار می‌شوند.
- تغییر قوانین بدون داشتن قدرت رسمی بسیار سخت است. به همین دلیل است که سطح بعدی بسیار تأثیرگذار است: خودسازماندهی. آزمایش، ابتکارات از پایین به بالا، پروژه‌های اشتیاق‌آور، تیم‌های خودگردان ــ همهٔ اینها نمونه‌هایی از خودسازماندهی هستند که انعطاف‌پذیری و خلاقیت یک شرکت را بهبود می‌بخشند. دقیقاً همین تنوع دیدگاه‌ها برای مقابلهٔ ساختاری با مسائل سیستمی بزرگی مانند مصرف‌گرایی، نابرابری ثروت و تغییرات آب و هوایی مورد نیاز است.
- با این حال، اهداف و معیارها حتی قوی‌تر از خودسازماندهی هستند. شرکت‌های ما می‌خواهند پول بیشتری به دست آورند، به این معنی که همه چیز و همهٔ افراد در شرکت تمام تلاش خود را می‌کنند تا شرکت را به درآمد بیشتری برسانند. و هنگامی که متوجه شدم سود چیزی بیش از یک اندازه‌گیری نیست، فهمیدم که یک معیار بسیار خاص و تعریف‌شده چقدر می‌تواند برای سوق دادن یک شرکت به یک جهت خاص حیاتی باشد.
نکتهٔ کلیدی؟
اگر واقعاً می‌خواهیم اخلاق را در طراحی روزانهٔ خود بگنجانیم، ابتدا باید اهداف قابل‌اندازه‌گیری شرکتی را که برای آن کار می‌کنیم، از پایین به بالا تغییر دهیم.
موفقیت را دوباره تعریف کنید
به‌طور سنتی، ما محصول یا خدمات را در صورتی موفق می‌دانیم که برای انسان‌ها مطلوب باشند، از نظر فناوری امکان‌پذیر باشند و از نظر مالی مقرون به‌صرفه. شما تمایل دارید که اینها را برابر ببینید. اگر سه کلمه را در یک موتور جستجو تایپ کنید، نمودارهایی از سه دایره با اندازه و ترتیب یکسان را خواهید یافت.
اما در درون خود، همه‌مان می‌دانیم که این سه بُعد به یک اندازه وزن ندارند: این دوام است که در نهایت کنترل می‌کند که آیا یک محصول زنده می‌ماند یا خیر.
بنابراین یک نمایش واقعی‌تر ممکن است به این صورت باشد:
مطلوبیت و امکان‌سنجی وسیله هستند. زنده بودن هدف است. شرکت‌ها ــ به غیر از مؤسسات غیرانتفاعی و خیریه ــ برای کسب درآمد وجود دارند.
یک شرکتِ واقعاً هدف‌محور سعی می‌کند این پویایی را معکوس کند: امور مالی را برای آنچه در نظر گرفته شده است تشخیص می‌دهد: یک وسیله.
بنابراین، هم امکان‌سنجی و هم امکان‌پذیری ابزارهایی هستند برای دستیابی به آنچه شرکت می‌خواهد به آن برسد. منطقی است: برای دستیابی بیشتر به هر چیزی، به منابع، افراد و پول نیاز دارید. (واقعیت جالب: زبان ایتالیایی هیچ تفاوتی بین امکان‌پذیری و امکان پذیری نمی‌داند؛ هر دو به‌سادگی همان fattibilità هستند.)
اما صرفاً عوض کردن دوام‌داشتن با مطلوب‌بودن برای دستیابی به یک نتیجهٔ اخلاقی کافی نیست. مطلوبیت هنوز با مصرف‌گرایی مرتبط است، زیرا هدف فعالیت‌های مرتبط این است که آنچه را که مردم می‌خواهند را شناسایی کند؛ چه برای آنها خوب باشند یا نه. اهداف مطلوبیت، مانند رضایت کاربر یا تبدیل، در نظر نمی‌گیرند که آیا یک محصول برای مردم سالم است یا خیر. آنها ما را از ایجاد محصولاتی که حواس مردم را پرت کرده یا دستکاری می‌کنند یا مانع مشارکت ما در نابرابری ثروت جامعه می‌شوند، باز نمی‌دارند. آنها برای ایجاد تعادل سالم با طبیعت نامناسب‌اند.
بُعد چهارمی از موفقیت وجود ندارد: طراحی‌های ما همچنین باید از نظر تأثیری که بر جهان دارند اخلاقی باشند.
این را به‌سختی می‌توان یک ایدهٔ جدید دانست. مدل‌های مشابه زیادی وجود دارند، برخی بُعد چهارم را مسئولیت‌پذیری، صداقت یا پاسخگویی می‌نامند. با این حال، آنچه قبلاً هرگز ندیده‌ام، گام ضروری‌ای است که بعد از آن می‌آید: برای تأثیرگذاری بر سیستم به‌عنوان طراح و عملی‌تر کردن طراحی اخلاقی، باید اهدافی برای طراحی اخلاقی ایجاد کنیم که قابل‌دستیابی و الهام‌بخش باشند. هیچ راهی برای انجام این کار وجود ندارد زیرا به شدت به فرهنگ، ارزش‌ها و صنعت شما بستگی دارد. اما من نسخه‌ای به شما می‌دهم که با گروهی از همکاران در یک آژانس طراحی توسعه داده‌ام. آن را به مثابه الگویی برای شروع در نظر بگیرید.
رفاه، برابری و پایداری را دنبال کنید
ما اهدافی را ایجاد کردیم که به تأثیر طراحی در سه سطح می‌پردازد:
- فردی
- اجتماعی
- جهانی.
یک هدف در سطح فردی به ما می‌گوید که چه موفقیتی فراتر از قابل‌استفاده‌بودن و رضایت است ــ به جای در نظر گرفتن مواردی مانند میزان زمان و توجه مورد نیاز کاربران. ما به دنبال رفاه بودیم:
ما محصولات و خدماتی را ایجاد می‌کنیم که سلامت و شادی مردم را میسر می‌کنند. راه‌حل‌های ما آرام، شفاف، غیراعتیادآور و غیرگمراه‌کننده هستند. ما به زمان، توجه و حریم خصوصی کاربران خود احترام می‌گذاریم و به آنها کمک می‌کنیم تا انتخاب‌هایی سالم و محترمانه داشته باشند.
یک هدف در سطح اجتماعی ما را وادار می‌کند تا تأثیر خود را فراتر از کاربر در نظر بگیریم و توجه خود را به اقتصاد، جوامع و سایر ذینفعان غیرمستقیم افزایش دهیم. ما این را برابری عینی نامیدیم:
ما محصولات و خدماتی ایجاد می‌کنیم که تأثیر اجتماعی مثبتی دارند. ما برابری اقتصادی، عدالت نژادی، و شامل بودن و تنوع افراد را به‌عنوان تیم‌ها، کاربران و بخش‌های مشتریان در نظر می‌گیریم. ما به فرهنگ محلی، جوامع و کسانی که تحت تأثیر آنها هستیم گوش می‌دهیم.
در نهایت، هدف در سطح جهانی این است که اطمینان حاصل شود که ما با تنها خانه‌ای که تحت عنوان انسانیت داریم، در تعادل باقی بمانیم. با اشاره به این هدف که به سادگی به آن پایداری می‌گوییم، تعریف ما این بود:
ما محصولات و خدماتی را ایجاد می‌کنیم که به کفایت و قابلیت استفادهٔ مجدد پاداش می‌دهد. راه‌حل‌های ما از اقتصاد دایره‌ای حمایت می‌کنند: ما از ضایعات ارزش ایجاد می‌کنیم، محصولات را تغییر کاربری می‌دهیم و انتخاب‌های پایدار را اولویت‌بندی می‌کنیم. ما به جای مالکیت، عملکرد ارائه می‌دهیم و مصرف انرژی را محدود می‌کنیم.
به‌طور خلاصه، طراحی اخلاقی (برای ما) به معنای دستیابی به رفاه برای هر کاربر و توزیع عادلانهٔ ارزش در جامعه از طریق طراحی است که بتواند توسط سیارهٔ زندهٔ ما حفظ شود. زمانی که این اهداف را در شرکت معرفی کردیم، برای بسیاری از همکاران، اخلاق طراحی و طراحی مسئولانه ناگهان از طریق اقدامات عملی ــ و حتی آشنا ــ ملموس و قابل‌دستیابی شد.
تاثیر را اندازه‌گیری کنید
اما تعریف این اهداف هنوز کافی نیست. چیزی که واقعاً توجه مدیریت ارشد را به خود جلب کرد این واقعیت بود که ما راهی برای سنجش رفاه، برابری و پایداری هر پروژهٔ طراحی ایجاد کردیم.
این بررسی اجمالی معیارهایی را فهرست می‌کند که می‌توانید از آنها برای بهزیستی، برابری و پایداری استفاده کنید:
قدرت زیادی در اندازه‌گیری وجود دارد. همانطور که می‌گویند، «آنچه اندازه‌گیری می‌شود، انجام می‌شود».
دونلا میدوز (Donella Meadow) یک بار این مثال را به اشتراک گذاشت:
«اگر وضعیت سیستم مورد نظر امنیت ملی باشد و به‌عنوان مقدار پولی که برای ارتش هزینه می‌شود تعریف شود، سیستم هزینه‌های نظامی تولید خواهد کرد. ممکن است امنیت ملی را ایجاد کند یا نکند.»
این پدیده توضیح می‌دهد که چرا مطلوبیت یک شاخص ضعیف برای موفقیت است: معمولاً به‌عنوان افزایش رضایت مشتری، طول جلسه، تعداد دفعات استفاده، نرخ تبدیل، نرخ ریزش، نرخ دانلود و غیره تعریف می‌شود. اما هیچ‌یک از این معیارها باعث افزایش سلامت مردم، جوامع یا اکوسیستم‌ها نمی‌شود.
اگر در عوض موفقیت را از طریق معیارهایی برای رفاه (دیجیتال) مانند (کاهش) زمان صفحه نمایش یا مصرف انرژی نرم‌افزاری اندازه‌گیری کنیم چه؟
در اینجا یک پیام مهم دیگر وجود دارد. حتی اگر هدفی را برای ایجاد یک رابط آرام تعیین کنیم، اگر معیار اشتباهی را برای آرامش انتخاب کنیم ــ مثلاً تعداد عناصر رابط ــ همچنان می‌توانیم با صفحه‌ای مواجه شویم که باعث ایجاد اضطراب می‌شود. انتخاب معیار اشتباه می‌تواند نیت‌های خوب را به‌طور کامل خنثی کند.
علاوه بر این، انتخاب معیار مناسب در تمرکز تیم طراحی بسیار مفید است. هنگامی که تمرین انتخاب معیارها برای اهداف ما را انجام دادید، مجبور می‌شوید به این فکر کنید که موفقیت به‌طور مشخص چگونه به نظر می‌رسد و چگونه می‌توانید ثابت کنید که به اهداف اخلاقی خود رسیده‌اید.
همچنین شما را مجبور می‌کند آنچه را که ما به‌عنوان طراح کنترل می‌کنیم در نظر بگیرید: چه چیزی را می‌توانم در طراحی یا تغییر در روند خود بگنجانم که منجر به نوع درست موفقیت شود؟ پاسخ به این سوال وضوح و تمرکز زیادی را به همراه دارد.
و در نهایت، خوب است به یاد داشته باشید که کسب‌وکارهای سنتی بر اساس اندازه‌گیری‌ها اجرا می‌شوند و مدیران دوست دارند زمان زیادی را صرف بحث در مورد نمودارها کنند ــ به‌خصوص اگر به سود مربوط می‌شوند، که بالاتر از همهٔ معیارها است. برای خوب یا بد، برای بهبود سیستم و برای یک بحث جدی دربارهٔ طراحی اخلاقی با مدیران باید به آن زبان تجاری صحبت کنیم.
طراحی اخلاقی روزانه را تمرین کنید
هنگامی که اهداف خود را مشخص کردید و ایدهٔ معقولی از معیارهای بالقوهٔ پروژهٔ طراحی خود داشتید، تنها در این صورت فرصتی خواهید داشت که به‌صورت ساختاری طراحی اخلاقی را تمرین کنید. این امر «به سادگی» به استفاده از خلاقیت شما و انتخاب از بین تمام دانش‌ها و ابزارهایی که قبلاً در دسترس شما بودند تبدیل می‌شود.
من فکر می‌کنم این بسیار هیجان‌انگیز است! مجموعهٔ جدیدی از چالش‌ها و ملاحظات را برای فرآیند طراحی باز می‌کند. آیا باید آن ویدئوی پر انرژی را دنبال کنید یا یک تصویر ساده کافی است؟ کدام سبک حروف (typeface) آرام و فراگیرتر است؟ از کدام ابزار و روش‌های جدید استفاده می‌کنید؟ پایان عمر وب‌سایت چه زمانی است؟ چگونه می‌توانید همان سرویس را ارائه دهید در حالی که نیاز به توجه کمتری از سوی کاربران دارید؟ چگونه مطمئن می‌شوید که کسانی که تحت تأثیر تصمیمات قرار می‌گیرند در هنگام اتخاذ آن تصمیمات حضور دارند؟ چگونه می‌توانید اثرات ما را اندازه‌گیری کنید؟
بازتعریف موفقیت معنای طراحی خوب را کاملاً تغییر خواهد داد.
با این حال، یک قطعهٔ نهایی از پازل وجود دارد که گم شده است: متقاعد کردن مشتری، صاحب محصول یا مدیر خود برای توجه به رفاه، برابری و پایداری. برای این کار مشارکت ذینفعان در یک جلسهٔ شروع اختصاصی ضروری است.
آن را شروع کنید یا به وضعیت موجود برگردید
جلسهٔ شروع مهمترین جلسه‌ای است که فراموش کردن آن بسیار آسان است. این شامل دو مرحلهٔ اصلی است:
- همسویی انتظارات،
- تعریف موفقیت.
در مرحلهٔ اول، کل تیم (طراحی) خلاصهٔ پروژه را بررسی می‌کند و با همهٔ ذینفعان مربوطه ملاقات می‌کند. همه با یکدیگر آشنا می‌شوند و انتظارات خود را در مورد نتیجه و مشارکتشان در دستیابی به آن بیان می‌کنند. مفروضات مطرح و مورد بحث قرار می‌گیرند. هدف این است که در همان سطح درک قرار بگیریم و به نوبهٔ خود از ارتباطات نادرست و غافلگیری قابل پیشگیری در پروژه جلوگیری کنیم.
برای مثال، برای یک پروژهٔ مستقل اخیر که هدف آن طراحی یک پلتفرم دیجیتال برای تسهیل اسناد و ارتباطات مشاوران دانشجوی ایالات متحد است، ما یک شروع آنلاین با مشتری، یک متخصص موضوع و دو طراح دیگر برگزار کردیم. ما از ترکیبی از بوم‌ها در Miro استفاده کردیم: یکی با سؤالاتی از «راهنمای من» (برای آشنایی با یکدیگر)، یک بوم تیمی (برای بیان انتظارات)، و نسخه‌ای از بوم پروژه برای همراستایی با محدوده، جدول زمانی، و سایر موارد عملی.
موارد فوق هدف سنتی یک شروع هستند. اما به همان اندازه که بیان انتظارات مهم است، توافق بر سر معنای موفقیت برای پروژه هم اهمیت دارد ــ از نظر مطلوبیت، دوام، امکان‌پذیری و اخلاق. اهداف هر بعد کدام‌ها هستند؟
توافق در مورد معنای موفقیت در چنین مرحلهٔ اولیه‌ای بسیار مهم است زیرا می‌توانید برای بقیهٔ پروژه به آن تکیه کنید. مثلاً اگر تیم طراحی بخواهد یک اپ جامع برای یک گروه کاربری متنوع بسازد، می‌تواند تنوع را به‌عنوان یک معیار موفقیت خاص در طول شروع کار مطرح کند. اگر مشتری موافقت کند، تیم می‌تواند در طول پروژه به آن وعده رجوع کند. «همانطور که در اولین جلسهٔ خود توافق کردیم، داشتن یک گروه کاربری متنوع که شامل A و B باشد برای ساخت یک محصول موفق ضروری است. بنابراین ما فعالیت X را انجام می‌دهیم و فرآیند تحقیق Y را دنبال می‌کنیم.» این شانس‌ها را با موقعیتی مقایسه کنید که در آن تیم قبلاً با آن موافقت نکرده و مجبور بودند در نیمهٔ راه پروژه اجازه بخواهند. مشتری ممکن است استدلال کند که این در بالای محدودهٔ مورد توافق قرار گرفته است ــ و او درست می‌گوید.
در مورد این پروژهٔ مستقل، برای تعریف موفقیت، یک بوم دایره‌ای آماده کردم که آن را چرخ موفقیت می‌نامم. این بوم شامل یک حلقهٔ درونی است که برای اهداف و مجموعه‌ای از حلقه‌های بیرونی ایده‌ها را می‌گیرد و در مورد چگونگی اندازه‌گیری آن اهداف ایده‌ها را ثبت می‌کند. حلقه‌ها به پنج بعد طراحی موفق تقسیم می‌شوند: سالم، عادلانه، پایدار، مطلوب، امکان‌پذیر و قابل دوام.
ما هر بعد را مرور کردیم و ایده‌ها را روی یادداشت‌های دیجیتالی منتقل کردیم. سپس ایده‌های خود را به بحث گذاشتیم و به‌صورت شفاهی در مورد مهمترین آنها به توافق رسیدیم. به عنوان مثال، مشتری ما موافقت کرد که پایداری و بهبود پیشرونده معیارهای موفقیت مهمی برای پلتفرم هستند. و کارشناس موضوع بر اهمیت مشارکت دانشجویان کم‌درآمد و محروم در فرآیند طراحی تاکید کرد.
پس از شروع، ما ایده‌های خود را خلاصه کردیم و درک مشترکی را در یک پروژهٔ مختصر ارائه کردیم که این جنبه‌ها را در بر می‌گرفت:
- منشا و هدف پروژه: چرا ما این پروژه را انجام می‌دهیم؟
- تعریف مشکل: چه چیزی را می‌خواهیم حل کنیم؟
- اهداف و معیارهای مشخص برای هر بعد موفقیت: ما می‌خواهیم به چه چیزی برسیم؟
- محدوده، فرآیند و توصیف نقش: چگونه به آن دست خواهیم یافت؟
با وجود چنین خلاصه‌ای، می‌توانید از اهداف مورد توافق و معیارهای مشخص به‌عنوان چک‌لیست موفقیت استفاده کنید و تیم طراحی شما آماده است تا هدف درست را دنبال کند ــ با استفاده از ابزارها، روش‌ها و معیارهایی که برای دستیابی به نتایج اخلاقی در اختیار دارند.
نتیجه‌گیری
در طول یک سال گذشته، تعداد زیادی از همکاران از من پرسیده‌اند، «طراحی اخلاقی را از کجا شروع کنم؟» پاسخ من همیشه یکسان بوده است: یک جلسه با ذینفعان خود ترتیب دهید تا موفقیت را (دوباره) تعریف کنید. اگرچه ممکن است همیشه در توافق بر سر اهدافی که همهٔ مقاصد مسئولیت را پوشش می‌دهند، 100 درصد موفق نباشید، اما هر بار جایگزین (وضعیت موجود) را شکست می‌دهید. اگر می‌خواهید یک طراح با اخلاق و مسئولیت پذیر باشید، این مرحله را نادیده نگیرید.
به‌طور دقیق‌تر: اگر خود را یک طراح استراتژیک می‌دانید، چالش شما این است که اهداف اخلاقی را تعریف کنید، معیارهای مناسب را تنظیم کنید و آن جلسات آغازین را داشته باشید.
اگر خود را یک طراح سیستم می‌دانید، نقطهٔ شروع شما این است که بفهمید صنعت شما چگونه به مصرف‌گرایی و نابرابری کمک می‌کند و درک کنید که چگونه امور مالی کسب‌وکار را هدایت می‌کند و پیرامون اهرم‌های در دسترس برای تأثیرگذاری بر سیستم در بالاترین سطح طوفان فکری داشته باشید. سپس موفقیت را دوباره تعریف کنید تا فضایی برای اعمال این اهرم‌ها ایجاد کنید.
و برای کسانی که خود را طراح خدمات یا طراحان UX یا طراحان رابط کاربری می‌دانند: اگر واقعاً می‌خواهید تأثیر مثبت و معناداری داشته باشید، برای مدتی از ابزارها و جلسات و کنفرانس‌ها دوری کنید. در عوض، همکارانتان را جمع کنید و اهداف رفاه، برابری و پایداری را از طریق طراحی مشخص کنید. ذینفعان خود را در یک کارگاه درگیر کنید و آنها را به چالش بکشید تا به راه‌هایی برای دستیابی و سنجش آن اهداف اخلاقی فکر کنند. نظرات آنها را بگیرید، آنها را ملموس و قابل مشاهده کنید، موافقتشان را بخواهید و آنها را در این موفقیت نگاه دارید.
در غیر این صورت، متأسفانه باید بگویم که شما وقت گرانبها و انرژی خلاقانهٔ خود را هدر می‌دهید.
البته، درگیر کردن ذینفعان به این روش می‌تواند ناراحت‌کننده باشد. بسیاری از همکاران من تردیدهایی از قبیل «کارفرما در مورد این چه فکر خواهد کرد؟»، «آیا آنها من را جدی خواهند گرفت؟» و «آیا ما نمی‌توانیم فقط در تیم طراحی انجام دهیم؟» دارند. در واقع، یک بار یک مدیر محصول از من پرسید که چرا اخلاق نمی‌تواند تنها بخشی ساختاریافته از فرآیند طراحی باشد ــ انجام آن بدون صرف تلاش برای تعریف اهداف اخلاقی. این یک ایدهٔ وسوسه‌انگیز است، درست است؟ ما مجبور نیستیم در مورد اینکه چه ارزش‌ها یا کدام شاخص‌های کلیدی عملکرد را باید دنبال کنیم، با ذینفعان بحث‌های سختی داشته باشیم. این به ما اجازه می‌دهد روی چیزی که دوست داریم و بهترین کار را انجام دهیم تمرکز کنیم: طراحی.
اما همانطور که تئوری سیستم‌ها به ما می گوید، این کافی نیست. برای آن دسته از ما که از گروه‌های حاشیه‌نشین نیستیم و این امتیاز را داریم که بتوانیم حرف بزنیم و صدایمان شنیده شود، اگر واقعاً می‌خواهیم تغییری ایجاد کنیم، این فضای ناراحت دقیقاً همان جایی است که باید باشیم. ما نمی‌توانیم در حباب طراحی ــ برای ــ طراحان باقی بمانیم و از موقعیت ممتاز کار ــ در ــ خانه لذت ببریم، و از دنیای واقعی خارج شویم. برای کسانی از ما که امکان صحبت کردن و شنیده شدن را داریم: اگر صرفاً در مورد طراحی اخلاقی صحبت کنیم و در سطح مقالات و جعبه ابزار باقی بمانیم، ما اخلاقی طراحی نمی‌کنیم. این فقط تئوری است. ما باید به‌طور فعال همکاران و مشتریان خود را با به چالش کشیدن آنها برای تعریف مجدد موفقیت در تجارت، درگیر کنیم.
با کمی شجاعت، عزم و تمرکز، می‌توانیم از قفسی که امور مالی و کسب‌وکار طبق معمول پیرامون ما ساخته‌اند بیرون بیاییم و تسهیل‌کنندهٔ نوع جدیدی از کسب‌وکار باشیم که می‌تواند فراتر از ارزش مالی را ببیند. ما فقط باید در شروع هر پروژهٔ طراحی روی اهداف درست به توافق برسیم، معیارهای مناسب را پیدا کنیم و بدانیم که همهٔ چیزهایی را که برای شروع نیاز داریم در حال حاضر داریم. این به معنای انجام طراحی اخلاقی روزانه است.
برای الهام گرفتن و حمایت آنها در طول سال‌ها، می‌خواهم از امانولا کوزی شتینی (Emanuela Cozzi Schettini)، خوزه گالیگوس (José Gallegos)، آنگرت بونمان (Annegret Bönemann)، ایان دور (Ian Dorr)، ورا رادمیکر (Vera Rademaker)، ویرجینیا ریسپولی (Virginia Rispoli)، سیسیلیا اسکولارو (Cecilia Scolaro)، روزبه امینی (Rouzbeh Amini) و بسیاری دیگر تشکر کنم.
دربارهٔ نویسنده
لنارت اُورکمپ به‌عنوان یک طراح خدمت بینش ــ محور و طراح تجربه، اعتقاد راسخی به قدرت گوش دادن فعال دارد. او چالش هم‌آفرینی محصولات و خدماتی را که به رفاه، عدالت اجتماعی و پایداری دست می‌یابند می‌پذیرد. در خارج از ساعات کاری، او عاشق خواندن، نوشتن، بحث‌های آگاهی‌بخش در هنگام شام، و کشف جواهرات پنهان طبیعت در پیاده‌روی‌ها و دوچرخه‌سواری‌های متعدد خود است.
منبع: https://alistapart.com/article/redefine-success-first/
مترجم: مریم رضائی حاجیده
مقالات مرتبط:
- تمرین روزانه طراحی اخلاقی
- طراحی گم شده است
- نقد طراحی
- طرح و نقشه‌ی اخلاقی برای مقابله‌ی مستقیم با معضلات طراحی
- اصول اخلاقی برای طراحان ــ بخش دوم
- پرورش طراحان اخلاق‌مدار ــ بخش دوم
- مسئولیت اخلاقی طراح و طراحی اخلاقی ــ بخش دوم
