Why Building an Ethical Culture Must Start at the Top

ROBERT CHESNUT, INTERVIEWED BY ALLY MACDONALD

اگر قرار است فردی برای رهبری یک شرکت جدی گرفته شود، یکپارچگی (integrity) باید اولویت وی باشد.

اگر از رهبران شرکت‌ها بپرسید که چه ارزش‌هایی فرهنگ سازمانی آن‌ها را هدایت می‌کنند، آن‌ها احتمالاً یکپارچگی (integrity) یا یک اصل نزدیک به آن را در بالای فهرستشان ذکر می‌کنند. اما همانطور که رابرت چسنات (Robert Chesnut) در کتاب خود با عنوان «یکپارچگی عمدی؛ چگونه شرکت‌های هوشمند می‌توانند یک انقلاب اخلاقی را رهبری کنند (Intentional Integrity: How Smart Companies Can Lead an Ethical Revolution)» اشاره می‌کند، چنین ادعاهایی اغلب ممکن است توخالی باشند. به هر حال، شرکت‌هایی مانند بارکلیز، ولز فارگو و فولکس واگن ادعا کرده بودند که برای یکپارچگی ارزش قائلند، اما اشتباهات اخلاقی بزرگی را مرتکب شدند که منجر به رسوایی‌شان شد.

چسنات می‌داند برای پرورش فرهنگی که به اخلاق و اعتماد اهمیت می‌دهد چه چیزهایی لازم است. او به‌عنوان یکی از اولین وکلایی که در eBay استخدام شد، به شکل‌گیری برنامه‌ی اعتماد و ایمنی شرکت برای کاربران کمک کرد. او با بسیاری از پلتفرم‌های اقتصاد اشتراک‌گذاری کار کرده است، از جمله‌ی سمت‌های او می‌توان به مشاوره‌ی عمومیِ Airbnb و اولین مدیر ارشد اخلاق اشاره کرد.

من اخیراً با چسنات در مورد تجربه‌اش در شکل دادن به سیاست‌های فناوری اخلاقی و آنچه که شرکت‌ها و رهبران امروز باید روی آن تمرکز کنند صحبت کرده‌ام. متن زیر نسخه‌ی ویرایش‌شده و فشرده‌ای از گفتگوی ما است.

• یکپارچگی عمدی را چگونه تعریف می‌کنید، و چگونه این یکپارچگی به شرکت‌ها و رهبران کمک می‌کند تا شکاف بین آنچه را که مدعی‌اند برایشان ارزش قائلند و آنچه فرهنگ سازمانی آن‌ها منعکس‌کننده‌ی آن است برطرف کنند؟

رابرت چسنات: برای اکثر شرکت‌ها، یکپارچگی باید از وب‌سایت شرکت خارج شده و به زبان واقعی رهبران وارد شود. مشکل تمامیت و یکپارچگی این است که شرکت‌ها و رهبران چون طرفدار آنند فکر می‌کنند که واقعا هم آن را دارند. همه به شما خواهند گفت که یکپارچگی چقدر مهم است. اما در واقعیت، تعداد کمی از رهبران بطور روزمره در مورد آن صحبت می‌کنند. و مشکل این است.

اگر می‌خواهید تأثیر بگذارید، اول از همه باید انسانی و اصیل رفتار کنید. برای رهبران، صحبت با مردم در مورد صداقت می‌تواند ناراحت‌کننده باشد، زیرا آن‌ها خوب می‌دانند که خودشان کامل نیستند و بنابراین نمی‌خواهند آن را تبلیغ کنند. سوال این است که "آیا می‌خواهم ارزش‌ها یا اخلاقم را به مردم تحمیل کنم؟" من فکر می‌کنم پاسخ این است که شما در محل کار، تا حدی این کار را انجام می‌دهید.

شما باید با تعریف ستاره‌ی شمالی (هدف غایی) شرکت خود شروع کنید. اینکه چگونه یکپارچگی را اندازه‌گیری می‌کنید باید به آن ایده مرتبط باشد. پس این به این معنی است که یکپارچگی برای افراد مختلف در شرکت‌های مختلف می‌تواند به معنای چیزهای متفاوتی باشد و این اشکالی ندارد. من و شما احتمالاً می‌توانیم موافق باشیم که دروغ، تقلب و دزدی فاقد صداقت است. اما بسیاری از مسائلی که پیش می‌آیند جزئی‌تر از اینها هستند. و این بخش چالش‌برانگیز ماجراست. ارزش یکپارچگی عمدی این است که این نوع بحث‌ها را به بخشی از زبان شرکت تبدیل می‌کند.

• شما تیم اعتماد و ایمنی را در روزهای اولیه‌ی eBay در مرزهای تجارت الکترونیک تأسیس کرده‌اید و در کتاب خود، چالش‌های نوشتن قوانین و سیاست‌ها را برای یک اکوسیستم عمدتاً بی‌نظم توضیح داده‌اید. یکی از مثال‌های مورد علاقه‌ی من موضوع دارت چمنی (lawn darts) بود که در دهه 1980 در ایالات متحده (و بسیاری از کشورهای دیگر) ممنوع شد، اما بسیاری از مردم هنوز در اوایل دهه 2000 در اطراف گاراژ خود از آن استفاده می‌کنند. وقتی این موارد در eBay مطرح شد، شما و تیمتان کاری انجام دادید که ممکن است بسیاری از شرکت‌های فناوری امروز انجام ندهند: شما به دولت رفتید و نحوه‌ی تنظیم اقلام فراخوان شده و ممنوعه را بررسی کردید.

  این کار چگونه بود؟ آیا این رویکرد پیشگیرانه می‌تواند تبدیل به الگویی شود که بیشتر شرکت‌ها در مورد ملاحظات فناوری اخلاقی بخواهند به آن متمایل شوند؟

رابرت چسنات: حرکت بسیار سریع، موضوع باب روز است؛ منظورم این ایده است که شما می‌خواهید تنظیم‌کنندگان قانون (رگولاتورها) را فقط با غلبه بر سرعت خود شکست دهید. البته این کار می‌تواند در کوتاه‌مدت تا حدودی کارساز باشد، اما تفکر کوتاه‌مدت در تجارت بیش از حد نیاز وجود دارد. فکر می‌کنم شرکت‌های بهتر و بزرگ‌تر، درباره‌ی آنچه که رهبرانی مانند برایان چسکی [مدیر عامل Airbnb] به‌عنوان یک افق زمانی بی‌نهایت بحث می‌کنند، می‌اندیشند.

نکته اینجاست: شما کار درست را انجام می‌دهید و در درازمدت به نتیجه می‌رسید. با این حال این کار ممکن است در کوتاه‌مدت اثرات منفی‌ای هم به دنبال داشته باشد.

در eBay، متوجه شدم که حتی در آن زمان، داشتن کالای مصرفی خطرناک برای فروش آنلاین، در نهایت به مردم آسیب می‌رساند. مهم جلو افتادن از این موضوع بود، که ممکن است به معنای ممنوعیت اقلام بیشتر و از دست دادن مقداری از سود کوتاه‌مدت باشد. همچنین مسئله‌ی صرف منابع و هزینه‌های اضافی برای حل مشکل نیز مطرح می‌شود. اما در درازمدت، ما بر ایجاد یک رابطه‌ی قابل اعتماد با مشتریان و سایر ذینفعان متمرکز بودیم. فکر می‌کنم این رویکردی است که شرکت‌های بیشتری باید آن را در نظر بگیرند.

• جالب است که به ذینفعان اشاره می‌کنید. در بحث‌های تجاری، سرمایه‌داریِ ذینفعان و اینکه یک شرکت به گونه‌ای عمل کند که ارزشی فراتر از سود برای سهامداران به ارمغان بیاورد، چه معنایی دارد. اخلاق و اعتماد در اینجا چه نقشی دارند؟

رابرت چسنات: من فکر می‌کنم سرمایه‌داری سهامداران مشوق رفتارهای بدی بوده است، اما به گونه‌ای آن را ترویج می‌کند که باعث می‌شود مردم احساس کنند اخلاقی هستند. اینطور جا افتاده که تنها کاری که باید انجام داد، کاری است که برای سهامدار مناسب است. اما این روش کار نمی‌کند. زیرا در بسیاری از موارد، به نام افزایش قیمت سهام، کار اشتباهی را برای مشتریان، کارمندان و سایر صاحبان سهام انجام می‌دهد. این رویکرد به سرعت از بین نمی‌رود اما من فکر می‌کنم موردی است که باید روی آن کار کرد تا از بین برود.

• نقش افسر ارشد اخلاق (chief ethics officer) در سطح C بسیاری از شرکت‌های بزرگ مانند Target و Salesforce قرار داده شده است، اما آنقدرها رایج نیست. با این وجود زمانی که خود این نقش در یک شرکت وجود ندارد، افراد باید برای مدیریت این مسائل پاسخگو باشند. مسئولیت اخلاق و یکپارچگی را در سطوح مختلف یک سازمان چگونه می‌بینید؟

رابرت چسنات: باید یک رهبر آشکارا در راس شرکت در مورد صداقت و یکپارچگی بیندیشد و صحبت کند. این موضوع در انواع سازمان‌ها با اندازه‌های مختلف می‌تواند به شکل‌های مختلفی وجود داشته باشد. یک شرکت 30 نفره را در نظر بگیرید: شما به یک افسر ارشد اخلاق نیاز ندارید، اما مدیرعامل باید برای صداقت ارزش قائل شود و در مورد آن در سراسر سازمانش صحبت کند.

اما به یاد داشته باشید: شرکتی که یک افسر ارشد اخلاقی دارد لزوماً دارای صداقت نیست و شرکتی که مدیر ارشد اخلاقی ندارد هم لزوماً بی‌صداقت نیست. اگر بقیه‌ی اعضای تیم رهبری واقعاً وقعی به شغل افسر ارشد اخلاق ننهند، این شغل اهمیت خود را از دست می‌دهد.

هر مدیر اجرایی بهتر است به نوعی یک افسر ارشد اخلاق باشد و همه‌ی رهبران بهتر است به خوبی درک کنند که یکپارچگی بخشی از کار آن‌هاست. در چنین حالتی یک افسر ارشد اخلاقی اختصاصی می‌تواند کارهای زیادی برای تنظیم فرایندها و تعدیل دائمی ارتباطات در مورد یکپارچگی انجام دهد؛ که این بسیار ارزشمند است. اما آن‌ها نمی‌توانند کمبود یکپارچگی که ممکن است در بالادست وجود داشته باشد را جبران کنند.

• در طول همه‌گیری کرونا، با تغییر رویه‌های مرسوم به سمت دورکاری و کار ترکیبی، کارکنان شرکت‌ها از لحاظ فیزیکی بیشتر از هم فاصله گرفتند و در زمانی که فرهنگ واقعاً اهمیت دارد، ارتباط خود را قطع کردند. این شرایط می‌تواند تشخیص مسائل مربوط به یکپارچگی و اخلاق را برای مدیران دشوارتر کند. رهبران چگونه باید مشکلات را درک و زیر نظر داشته باشند، در حالی که ممکن است همگان دیگر نخواهند که دور میز قرار بگیرند؟

رابرت چسنات: فکر می‌کنم مسئله‌ی سختی است. چون ارتباط امری کلیدی است. شما باید به روشی انسانی و معتبر با دیگران ارتباط برقرار کنید، حتی اگر ما در دنیای زوم زندگی کنید. باید کماکان محیطی را ایجاد کنید که مردم راحت در مورد احساسات خود صحبت کنند مثلا راحت دست خود را بالا برده و بگویند: «این به نظر من درست نیست. آیا باید این کار را انجام دهیم؟» افراد تمایل دارند در مکانی کار کنند که احساس خوبی نسبت به آن داشته باشند و ارزش‌های آنجا با ارزش‌های خودشان همسو باشد. کار کردن برای چک‌های حقوقی دیگر کافی نیست.

اگر در داخل شرکت خود مشکلاتی دارید، باید بدانید که آن‌ها دفن نمی‌شوند. در روزگاران قدیم، جارو کردن اشیا به زیر فرش راحت‌تر بود، اما دیگر اینطور نیست. مسئله‌ی واقعی اکنون این است: چگونه می‌خواهید در مورد این مشکلات بشنوید؟ آیا قرار است در مورد آن‌ها بشنوید به این دلیل که  فرهنگی عالی دارید که در آن کارمندان آزادند نظر خود را بیان کنند و دست خود را بالا ببرند؟ یا نه، زمانی در مورد مسائل گوش شنوا پیدا می‌کنید که آن‌ها در رسانه‌های اجتماعی یا سایت‌های کارمندان منتشر می‌شوند، و ممکن است اعتبار برندتان را خدشه‌دار نمایند؟

ما در Airbnb، یک برنامه‌ی مشاوره‌ی اخلاقی ایجاد کردیم و متوجه شدیم که افسر ارشد اخلاق نباید به تنهایی بار اخلاقی شرکت را به دوش بکشد. این مسئولیت باید در سراسر شرکت احساس شود. ما گروهی از افراد با پیشینه‌های مختلف را در سازمان گرد هم آوردیم تا هر روز یکپارچگی را به صورت محلی در تیم خود نمایندگی کنند، افرادی متشکل از مهندسان، بازاریابان، متصدیان  امور مالی، حقوقی، پشتیبانی مشتری و منابع انسانی .

هنگامی که کارمندان مشکلی پیدا می‌کنند به جای مراجعه به دادگاه که ممکن است ترسناک باشد، می‌توانند با یکی از اعضای تیم خود در مورد آن صحبت کنند. ما راه‌های متعددی را برای افراد ارائه کرده‌ایم تا از آن طریق به مسائل رسیدگی کنند ــ از مراجعه به بخش حقوقی گرفته تا تماس تلفنی و مراجعه به مشاوران اخلاقی ــ اما متوجه شدیم که افراد در برنامه‌ی مشاوره‌ی اخلاقی خود صحبت با همتایانشان را ترجیح می‌دهند.

• شرکت‌های پلتفرمی که در حرفه‌ی خود با آنها کار کرده‌اید و به آن‌ها مشاوره داده‌اید، مانند eBay، Airbnb، Poshmark، و Turo، فقط کسب‌وکار نیستند، بلکه یک اجتماع‌اند. مردم از این پلتفرم‌ها برای کسب تجربیات مختلف در اقتصاد اشتراک‌گذاری بهره می‌برند، اما از آن‌ها به عنوان مکانی برای ارتباط با دیگران نیز استفاده می‌کنند. سازمان‌ها چگونه مسائل بالقوه‌ی مربوط به رفتار جامعه را که در پلتفرم‌هایشان اتفاق می‌افتند حل می‌کنند؟

رابرت چسنات: خب، من فکر می‌کنم خواست ما، به‌ویژه در روزهای اولیه‌ی اینترنت، این بود که بگوییم: «ما فقط یک پلت‌فرم هستیم. قرار نیست درگیر شویم» درست است؟. اما این کار نکرده و نمی‌کند.

مردم از شما می‌خواهند که در این‌باره مشارکت داشته باشید. اداره‌ی یک بازار به معنای بر عهده گرفتن مسئولیت نظم و اعتماد بین افراد غریبه است.

همچنین به معنای مسئولیت در قبال سوء‌استفاده از پلتفرم و رفتار بد در فضای پلتفرم شماست. صادقانه بگویم، چه بخواهید چه نخواهید دنیا شما را مجبور به انجام آن خواهد کرد. ما این خواست را در مورد فیس‌بوک و یوتیوب دیده‌ایم.

اگر قرار است که مجبور به کاری شوید، بهتر است که از همان ابتدا مسئولیت آن را بر عهده بگیرید. به عنوان اپراتور بازار، اطمینان حاصل کنید که از پلتفرمتان به‌گونه‌ای استفاده می‌شود که به‌عنوان یک شرکت به آن افتخار می‌کنید. این توصیه من است: آن را در آغوش بگیرید.

منبع: https://sloanreview.mit.edu/article/why-building-an-ethical-culture-must-start-at-the-top/